Phần 2 Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc ?
Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.
Quá trình động viên để thúc đẩy nhân viên có động cơ làm việc cao được diễn tiến ra sao? Làm thế lào mà trong cùng một không gian làm việc, có một số người có động cơ làm việc rất tốt, còn một số người khác lại không ? Cuối cùng thì đâu là những công cụ chính mà nhà quản lý có thể sử dụng để đạt được hiệu quả nhiều hơn và cao hơn từ các cộng sự viên của mình ?
Động cơ làm việc của các cộng sự viên, cùng với những kỹ năng và phương pháp làm việc là một trong những yếu tố chính tạo nên thành tích của họ trong công việc. Mọi sự sút giảm trong động cơ làm việc sẽ dẫn đến một hiệu quả thấp hơn ; trong trường hợp này, rủi ro sẽ khá lớn và cứ dịch chuyển theo một vòng xoáy trôn ốc không có kết cuộc : thành tích giảm ® động cơ làm việc giảm ® thành tích giảm …
Có hai hướng nhìn nhận vấn đề :
Tại sao con người có động cơ làm việc ?
Con người được động viên như thế nào ?
Con người được động viên như thế nào ?
I. Các thuyết động viên bởi sự thỏa mãn
1.1 Các cấp bậc nhu cầu của MASLOW
1.1 Các cấp bậc nhu cầu của MASLOW
Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc :
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc :
-1. Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà… Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
-2. Những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, …
-3. Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
-4. Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
-5. Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn.
1.2 Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg :
Trong một thời gian rất dài, người ta đã quan niệm là những yết tố động viên con người làm việc đến từ môi trường xung quanh như không khí làm việc, các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp, những điều kiện vật chất để làm việc, tiền lương, … Vì vậy khi những yếu tố môi trường này được thỏa mãn thì đã đủ để động viên tinh thần làm việc của con người.
Với một quan điểm như vậy, người ta nghĩ rằng tăng lương ® tăng động cơ làm việc ® tăng năng suất. Song thực tế lại cho thấy rằng nếu sự bất bình có giảm đi, thì động cơ làm việc cũng không được tăng lên ở tất cả các nhân viên : cũng có một số người được động viên hơn nhưng một số người khác lại không.
Từ đó người ta khám phá ra rằng động cơ làm việc quan hệ chặc chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn (hoặc bất bình).
Với một quan điểm như vậy, người ta nghĩ rằng tăng lương ® tăng động cơ làm việc ® tăng năng suất. Song thực tế lại cho thấy rằng nếu sự bất bình có giảm đi, thì động cơ làm việc cũng không được tăng lên ở tất cả các nhân viên : cũng có một số người được động viên hơn nhưng một số người khác lại không.
Từ đó người ta khám phá ra rằng động cơ làm việc quan hệ chặc chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn (hoặc bất bình).
Herzberg phân biệt hai loại yếu tố :
* Những yếu tố về môi trường: có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
* Những yếu tố động viên: có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm. Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn
* Những yếu tố động viên: có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm. Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn
-> Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn
-> Những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn
-> Những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn
* Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
* Phương pháp kiểm tra.
* Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
* Mối quan hệ với cấp trên.
* Điều kiện làm việc.
* Các mối quan hệ khác và không khí việc.
* Cuộc sống riêng.
* Phương pháp kiểm tra.
* Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
* Mối quan hệ với cấp trên.
* Điều kiện làm việc.
* Các mối quan hệ khác và không khí việc.
* Cuộc sống riêng.
§ Tính thử thách của công việc.
§ Các cơ hội thăng tiến.
§ Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
§ Sự công nhận kết quả công việc.
§ Sự tôn trọng của người khác.
§ Trách nhiệm.
§ Tiền lương (tương ứng với thành tích).
§ Các cơ hội thăng tiến.
§ Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
§ Sự công nhận kết quả công việc.
§ Sự tôn trọng của người khác.
§ Trách nhiệm.
§ Tiền lương (tương ứng với thành tích).
Có thể rút ra được những nhận xét sau đây :
– 1. Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
– 2. Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, …). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.
– 3. Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.
– 4. Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.
– 2. Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, …). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.
– 3. Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.
– 4. Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.
Từ đó có một số điểm cần lưu ý :
– 1. Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.
– 2. Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).
– 3. Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên.
– 4. Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).
– 5. Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình.
– 2. Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).
– 3. Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên.
– 4. Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).
– 5. Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình.
2. Các thuyết về quá trình động viên
2.1 Thuyết về những mong đợi
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của nhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Khi muốn giải quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng. Vì thế việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm
1) nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.
2) nhận thức về giá trị của phần thưởng.
3) nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ.
1) nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.
2) nhận thức về giá trị của phần thưởng.
3) nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ.
2.2 Thuyết về sự công bằng
Do luôn muốn được đối xử một cách công bằng, con người hay có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ phần thưởng mà họ nhận được (mong muốn công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ số này của mình với những người khác (mong muốn công bằng xã hội). Qua so sánh người ta sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công, được đối xử công bằng hay đã được ưu đãi. Khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng, con người có xu thế là cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công bằng cho mình. Nhưng họ chỉ có thể chấp nhận và chịu đựng trong ngắn hạn. Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta có thể phản ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn.
3. Ứng dụng các thuyết để động viên
Khởi điểm của việc động viên nhân viên là bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chớ không phải là kiểm tra họ. Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty.
Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp như sau :
– 1. Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.
– 2. Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ.
– 3. Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào – quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo.
– 4. Hổ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược.
– 5. Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn.
– 1. Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.
– 2. Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ.
– 3. Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào – quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo.
– 4. Hổ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược.
– 5. Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn.
Bạn hãy suy nghĩ về cơ quan của mình và vai trò của bạn trong đó. Khi chúng tôi lần lượt trình bày các phương pháp động viên, bạn hãy suy nghĩ xem chúng có thể có ích lợi gì cho bạn hay không. Chúng tôi sẽ trình bày những chiến lược động viên chủ yếu theo các đề mục dưới đây :
§ Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc.
§ Tham gia của nhân viên.
§ Thành tích.
§ Biểu dương / Khen thưởng.
§ Trách nhiệm.
§ Thăng chức / Thăng tiến.
§ Hổ trợ / Môi trường làm việc.
§ Tiền thù lao.
§ Tham gia của nhân viên.
§ Thành tích.
§ Biểu dương / Khen thưởng.
§ Trách nhiệm.
§ Thăng chức / Thăng tiến.
§ Hổ trợ / Môi trường làm việc.
§ Tiền thù lao.
Bạn hãy nhớ rằng không phải tất cả các nhân viên đều được động viên theo cùng một cách như nhau. Vì vậy, sẽ là không thực tế nếu chúng ta đề ra một danh sách hạn định những yếu tố để động viên. Ở mỗi một nhân viên vốn dĩ là đã khác nhau rồi.
Một nhà quản lý hiệu quả là người cố gắng nhận biết những sự khác biệt này và có những tác động động viên lên cả nhóm cũng như từng cá nhân. Khi xem xét các đề nghị này, bạn sẽ thấy rằng chúng được rút ra từ nhiều lý thuyết động viên khác nhau mà một số đã được trình bày trên đây.
(còn tiếp)
Một nhà quản lý hiệu quả là người cố gắng nhận biết những sự khác biệt này và có những tác động động viên lên cả nhóm cũng như từng cá nhân. Khi xem xét các đề nghị này, bạn sẽ thấy rằng chúng được rút ra từ nhiều lý thuyết động viên khác nhau mà một số đã được trình bày trên đây.
(còn tiếp)
1. Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc
Điều quan trọng là phải cung cấp cho nhân viên những công việc đầy thách thức và có ý nghĩa. Các nghiên cứu cho thấy rằng đây là hai yếu tố động viên rất mạnh mẽ. Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc Bạn có thể làm phong phú công việc của nhân viên mình bằng nhiều cách :
– 1. Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ).
– 2. Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).
– 3. Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.
– 4. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
– 5. Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
– 6. Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty.
– 7. Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.
– 8. Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. Chất lượng đời sống nghề nghiệp (QWL), sử dụng những cam kết của bên quản trị – bên lao động để đi đến thống nhất về phương thức nâng cao công việc là một hình thức làm phong phú công việc.
– 2. Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).
– 3. Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.
– 4. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
– 5. Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
– 6. Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty.
– 7. Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.
– 8. Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. Chất lượng đời sống nghề nghiệp (QWL), sử dụng những cam kết của bên quản trị – bên lao động để đi đến thống nhất về phương thức nâng cao công việc là một hình thức làm phong phú công việc.
Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lập lại. Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được động viên. Ví dụ như khuyến khích các nhân viên thư ký chuyên đánh máy đảm nhiệm một công việc có liên quan khác một lần một tuần. Bạn hãy cố gắng nghĩ ra những cách nào đó để làm cho công việc của nhân viên thú vị hơn
2. Tham gia của nhân viên
Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Điều này làm cho công việc sẽ có nhiều ý nghĩa hơn đối với nhóm cũng như cá nhân. Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc. Nhân viên sẽ có những ý kiến đóng góp quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và làm thế nào để đạt được chúng. Nhà quản trị có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng nhiều cách. Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như :“Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống thư thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trục tiếp các nhân viên của mình. Bạn cũng không cần phải nổ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó. Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên. Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu bạn yêu cầu họ tham gia một cách thật sự mà họ không đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó.
Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Điều này làm cho công việc sẽ có nhiều ý nghĩa hơn đối với nhóm cũng như cá nhân. Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc. Nhân viên sẽ có những ý kiến đóng góp quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và làm thế nào để đạt được chúng. Nhà quản trị có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng nhiều cách. Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như :“Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống thư thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trục tiếp các nhân viên của mình. Bạn cũng không cần phải nổ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó. Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên. Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu bạn yêu cầu họ tham gia một cách thật sự mà họ không đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó.
3. Những thành tích.
Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn. Cảm giác khi bạn hoàn tất một cuộc đua, hoặc như khi bạn đứng lùi lại và chiêm ngưỡng phần mở rộng ngôi nhà mà bạn vừa xây xong, do chính bàn tay của bạn. Tất cả chúng ta đều cảm thấy hài lòng khi chúng ta hoàn tất một việc gì và đạt được những thành tích cụ thể có thể sờ mó được.
Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn.
Mức độ cảm giác khi hoàn thành công việc có liên quan đến mức độ thách thức của công việc. Bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn sau khi hoàn tất chạy bộ 100 m hay sau khi hoàn tất cuộc chạy maratông ? Thách thức càng cao thì cảm giác thành công càng lớn. Mặt khác, chúng ta cũng không nghi ngờ gì tác dụng quan trọng của những công việc nhỏ với những thành công nhỏ. Những thành tích này sẽ thường xuyên động viên nhân viên và là một đặc tính quan trọng trong cả quá trình đạt đến những thành tích.
4. Biểu dương / Khen thưởng
Được biểu dương là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người. Nói đơn giản, biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan. Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương khi chúng ta hoàn thành một việc gì xứng đáng. Bạn hãy nghĩ về các con của chúng ta : chúng ta đã khuyến khích chúng tập đi, tập nói và ngay cả tập ăn như thế nào? Chúng ta đã vỗ tay khi chúng làm điều gì đó đặc biệt hoặc nói điều gì đó để khuyến khích chúng.
Một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng động viên tương tự đối với một nhân viên. Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các thành tích của nhân viên. Nếu một nhân-viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc nhiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa. Những đóng góp của tập thể cá nhân không được biểu dương sẽ làm phát sinh sự buồn bực, bất mãn và có tác dụng như là yếu tố gây bất mãn – “Không ai quan tâm đến công việc làm tốt của tôi, thì tội gì lần sau tôi phải nổ lực cho nhiều”. Bạn hãy thử nghĩ bạn sẽ cảm giác như thế nào trong hoàn cảnh tương tự.
Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên. Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên. Với tư cách là một người lãnh đạo của nhân viên, bạn không thể làm việc đó. Vai trò lãnh đạo của bạn là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên. Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ công trạng khi hoàn thành tốt công việc trong khi bạn biết rằng chính bạn là người phải chịu sự khiển trách nếu có điều gì sai trái – đây chính là một trong những khó khăn của một nhà quản lý hiệu quả. Nếu bạn muốn khuyến khích những nhân viên mà họ chưa làm hết năng lực của mình, bạn có thể sử dụng những kỹ thuật củng cố tích cực hoặc tiêu cực.
Làm thế lào bạn có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong cơ quan của mình ? Trong quân đội, người ta dùng các huân chương cho các công trạng đặc biệt; nhiều cửa hàng có tấm bảng “nhân viên xuất sắc trong tháng”; và một số công ty tặng tiền thưởng như là hình thức để công nhận một việc làm tốt. Một số công ty khác có thể có những hình thức khen thướng khác như để tên trên bàn làm việc, danh thiếp, hoặc diện thoại cá nhân. Hoặc ngay cả những điều nhỏ nhặt như một cái vỗ vai hoặc “Hôm nay Anh (Chị) có thể về sớm” cũng có thể là những biện pháp động viên rất lớn.
Bạn hãy nhớ rằng, bạn chỉ biểu dương khi nó xứng đáng. Thỉnh thoảng bạn có thể dùng nó để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc cho một việc nhếc nhác, bạn đã gửi đi một thông điệp sai lầm. Ví dụ nếu như bạn thưởng cho mọi người y như nhau, bất kể đóng góp của họ nhiều hay ít, thì những nhân viên có nhiều nổ lực hơn sẽ tự hỏi liệu họ có cần phải nổ lực nhiều như vậy cho lần sau không. Nếu như bạn có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa.
5. Trách nhiệm
Bạn là người chịu trách nhiệm về những kết quả hoạt động của đơn vị bạn. Có phải đó là một cam kết mà bạn sẵn sàng chấp nhận ? Những người muốn vươn tới những chức vụ quản lý nói chung đều phát triển trên tinh thần trách nhiệm (mặc dù đôi khi có những phản đối). Phần lớn nhân viên của bạn cũng không khác gì bạn. Họ cũng thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng. Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.
Bạn hãy suy nghĩ về việc giao trách nhiệm cho người nào đó có thể khiến họ làm việc tận tâm và nổ lực hơn thư thế nào. Có thể lấy thí dụ trường hợp của anh Tám, một bảo vệ ban đêm. Anh Tám chủ yếu chịu trách nhiệm vào ban đêm : đóng cửa, lau sàn nhà và giữ gìn mọi thứ yên ổn. Anh ta thực hiện trách nhiệm của mình một cách rất nghiêm túc, đảm bảo rằng mọi thứ đều ổn thỏa, ngay cả những việc không phải là nhiệm vụ của anh ta. Vấn đề cốt lõi là anh Tám đã được giao cho trách nhiệm và cảm thấy tự hào vì mọi người tin cậy anh và tin tưởng rằng anh sẽ làm tốt công việc. Anh ta không được trả lương nhiều nhưng chính trách nhiệm mà anh ta đảm nhận đã giữ anh tiếp tục làm việc. Tất cả chúng ta đều biết nhiều người giống như anh Tám. Vấn đề là cách thức công nhận trách nhiệm của nhân viên.
Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân viên. Ủy quyền là phương thức tuyệt hảo để làm việc này và phần hướng dẫn chi tiết sẽ được trình bày trong phần <>.
Trách nhiệm bao gồm việc cho phép nhân viên sử dụng sự suy xét của mình để hoàn thành công việc và giao trách nhiệm cho họ trong việc ra quyết định. Nó luôn bao hàm sự tin cậy. Chính cấp trên cũng tin cậy bạn mới giao cho bạn chịu trách nhiệm về công việc của những nhân viên của bạn.
6. Thăng chức / Thăng tiến
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ. Một phần trong nhiệm vụ của bạn là đề bạt nhân viên. Mặc dù có thừa nhận hay không, nhiều nhân viên thích được thăng chức. Có ít người muốn ở yên một vị trí trong một thời gian dài. Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có năng lực. Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.
Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ. Chúng ta biết là những điều kiện này hiện hữu và được lan truyền rộng rãi,tuy nhiên một cơ quan có hệ thống thăng chức không phù hợp và không công bằng thường gặp nhiều khó khăn. Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị. Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn.
7. Hổ trợ / Môi trường làm việc
Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Bạn hãy tưởng tượng một nhân viên có còn được động viên khi tập thể của anh ta thiếu người và phải gồng mình gánh vác thêm công việc ? Những nhân viên được hổ trợ và trang bị đầy đủ thì không cảm thấy “bị buộc phải làm” và như vậy sẽ tập trung nhiều hơn cho công việc của họ. Thiếu sự hỗ trợ có thể làm nản lòng nhân viên, tuy nhiên hổ trợ đầy đủ bản thân nó không hẳn là đã động viên được nhân viên. Hình thức hổ trợ mà nhà quản lý quan tâm đã được trình bày ở các phần <> và <<<>.
Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ. Các môi trường làm việc thay đổi khác nhau nhiều đến nổi khó mà đưa ra lời khuyên cần phải làm gì. Chính bạn và những nhân viên của mình là những người am hiểu nhất để làm công việc đó.
Chú ý : Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu thích công việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng. Ít người nào có thể làm việc với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh. Một phòng làm việc chật ních và bừa bộn cũng có những tác động đáng kể đối với thái độ của nhân viên đối với công việc của họ.
8. Tiền thù lao
Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về tiền bạc như là một yếu tố động viên. Thật là ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố động viên. Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài. Về phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hiệu quả hơn. Bạn hãy nhớ câu khẳng định mà chúng tôi nói ở phần đầu của các biện pháp động viên. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say. Bạn hãy ghi nhớ rằng:
– Có sự thỏa mãn trong công việc khi nhân viên cảm thấy thoả mãn cá nhân trong việc của họ.
– Họ phải cảm thấy rằng những đóng góp của họ là xứng đáng và có giá trị đối với công ty.
– Họ phải cảm thấy công việc đầy thứ thách và cảm thấy rằng họ có trách nhiệm vận dụng những kinh nghiệm và khả năng của mình cho tương xứng.
– Họ phải cảm thấy rằng họ trưởng thành và phát triển nghề nghiệp về mặt kinh nghiệm cũng như năng lực.
– Họ phải nhận được thù lao tương xứng với công việc của họ. Thù lao này bao gồm tiền lương và những hình thức khác như sự công nhận và các phần thưởng. Nhân viên phải cảm thấy họ kiểm soát được một phần nào đó trên công việc mà họ được ủy quyền.
– Họ phải cảm thấy rằng những đóng góp của họ là xứng đáng và có giá trị đối với công ty.
– Họ phải cảm thấy công việc đầy thứ thách và cảm thấy rằng họ có trách nhiệm vận dụng những kinh nghiệm và khả năng của mình cho tương xứng.
– Họ phải cảm thấy rằng họ trưởng thành và phát triển nghề nghiệp về mặt kinh nghiệm cũng như năng lực.
– Họ phải nhận được thù lao tương xứng với công việc của họ. Thù lao này bao gồm tiền lương và những hình thức khác như sự công nhận và các phần thưởng. Nhân viên phải cảm thấy họ kiểm soát được một phần nào đó trên công việc mà họ được ủy quyền.
